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qualiadiversity’s diary

ダイバーシティ&インクルージョンな日々を楽しむヒントや情報を発信しています。

アンコンシャスバイアスにアンテナを立てよう

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ダイバーシティインクルージョンの肝とも言えるのが、多様性に対する柔軟で楽観的な思考スタイルをどう維持できるかということ。こり固まったメンタルモデル(認知的枠組み・モノを見る世界観)に気づき、それを手放すことは多様性を活かす上で不可欠なことだ。
最近、アンコンシャスバイアス(無意識の偏見)トレーニングのニーズが非常に高まっているのも、このメンタルモデルが強固に組織の中にはびこっているからだろう。
2014年のガーディアン紙にクリスティーヌ・ラガルド氏のコメントが掲載されていたので紹介したい。女性自身が持つ無意識の偏見(女性にはリーダーは無理、私はにはできない)をまず捨て去ろう、というメッセージ。しっかりと受け止めたい。

---以下、クオリア訳---

・無意識の思い込みがもたらすもの

私たち女性は自らに染み込んだ思い(自信の無さを含め)そのせいでチャンスを逃し、トップへの道をあきらめてしまっている   

クリスティーヌ・ラガルドはかつてフランス有数の企業から女性ではパートナー(共同経営者)になれないと警告されたことがあります。

無意識での思い込みは人生のあらゆる面に影響を及ぼします。私たちは意識せぬまま、自分と似た外見、考え方、バックグランドを持つ人々を好む傾向にあります。誰もが自分は寛容で客観的な人間と思いがちですが、人が自身や他人をどう理解し評価するかは、家庭環境、文化、過去体験から形成される個人の考え方・価値観に大きく影響されます。これはさまざまな研究が実証済みです。
時間をかけて蓄積された思考パターン、推論、解釈(あるいは思い込み)は、情報を素早く効率的に処理するために有用な側面もあります。生死のかかる局面では、思い込みはひとつの長所・不可欠な特質でさえあります。しかしビジネスにおいてはその代償は大きいものです。客観性に欠ける決断、究極的にはチャンスを逃すことにつながりかねないからです。

Lord Davies(英国貴族院議員)による最近の報告では、FTSE100企業の全取締役に占める女性の比率は20.7%となっています。2011年の12.5%から大きく改善しているものの、両性の平等というにはほど遠い状況です。この背景にあるのは、男性だけでなく女性自身もが持つ無意識の思い込みであるといえないでしょうか?
私たちが抱く野望もまた、既存の「ものさし」を反映したものとなりやすいのです。現在重要な役割を担う女性が少数派であるという事実によって、女性たちはキャリア構築にあたり、無意識のうちにトップを目指すことから後ずさりしていないでしょうか。思い込みのかたちも様々で、成功するにはもっと男勝りでなければと考える人もいれば、自らの能力や強みに疑問を持つ人もいます。
こうした思い込みはまた、クリスティーヌ・ラガルドIMF初の女性トップ)のようなロールモデルとなる女性たちについての記事で助長されることもあります。ラガルドは最近になって、フランス有数の企業から女性ではパートナーになれないと言われた自らの体験を明かしました。「ラガルドでそうなら、自分も同じ目にあうに違いない」との思いに至るのは容易でしょう。
このような思い込みは、失敗への不安を和らげてくれる一方で、私たちが持つ真の可能性を遠ざけてしまうことにもつながります。それでは、どうするべきなのでしょうか?
Newton Investment ManagementのCEOヘレナ・モリッセイ(Helena Morrissey)は、「多様な考え方と視点が必要ということに尽きる」と考えています。そしてその多様性を持つため、企業は自社の優秀な女性従業員に投資し、職位を上げながら育てていくべきだと語っています。
クリスティーヌ・ラガルド(Christine Lagarde) も同意しています。「今は、会議室で私以外は全員男性という場合がほとんどですが、これでは組織全体を動かすのは難しいでしょう。私の存在が組織を変えられる時というのは、中間管理職やその上級層に女性が増え、マイノリティである彼女たちを私が支援することで、彼女たちが働きやすくなり、自信を持ち、思い込みを振り切ることができるようになる、その時なのです。」 

しかし本当の変化を起こすためには、女性もまた自ら持つ無意識の思い込みに目を向け、害となりうる考え方を捨て去らねばなりません。
思い込みは内に宿ります。私たち自身から生まれるのです。企業文化に目に見える変化を望む前に、まずはそれが十分に理解されなければなりません。

私たちは先入観を捨て、新しい考え方を学ぶ必要があります。ロールモデルとなる存在が身近にいなければ、優れたリーダーの特質を自ら定義し、それを目指していかなければなりません。 

http://www.theguardian.com/women-in-leadership/2014/may/01/unconscious-bias-wome
n-holding-back-work

交渉は難しい。自分のための交渉はさらに難しい。

HBR2016年7月号からもう一つ面白い論文。

「自分のための交渉を成功させる方法」

シモンズ大学経営大学院名誉教授 デボラM.コルブ


先日某企業での女性リーダー育成プログラムで社外のロールモデルを招いて上司・部下の合同の場で話を聞いてもらった。非常に面白かったが特に印象に残っているのが、商社勤務の女性管理職が、女性が働く上で上司や周囲との交渉力は不可欠と語っていたこと。自分の評価が納得いかなかったら不満をためたまま引き下がらずに上司と交渉するとが重要だと。本来、交渉は悪いことではないが、女性が自分のために交渉するとあまりよい評価をされないことがある。そもそも自分のための交渉は難しい。

 

デボラ教授は言う。

自分自身のために交渉に臨むときは、会社を代表して交渉する時によりも気まずさを感じる。採用や査定など通常の枠組みを外れた場合の交渉であればなおさらだ。そういう場面では感情に大きく左右されるようになる。

自分自身の代弁者となって交渉すれば、「チームプレーのかける」「要求の多い人」と見なされるかもしれない。特に女性はそう見られることが男性よりも多く、「何かを求めたことへの社会的代償」を支払う羽目になることもある。

 

自分のための交渉(小文字のnで始まる交渉(ネゴシエーションnegotiation))を成功させるために、次の4つのステップをやってみよう。

 

1.チャンスの認識

 交渉のチャンスは必ずしも明確ではないが、是が非でも声を上げるべき時かどうかをしっかり見極めよう。交渉テーマが自分にとって重要なのは当然だが、求めている結果

が自分個人のみならず組織のメリットにもなり得るかどうかは重要な判断基準だ。

 

2.交渉の準備

 ・有益な情報を集める(前例や交渉相手に関する情報など事前に知っておくことは重要)

 ・おのれの立場を知る(相互依存の関係にある相手には、自分の仕事が相手や他者の成功にどんな影響を与えているかに注目しよう)

 ・選択肢を用意して交渉の支えとする(交渉は創造力が問われる。選択肢を考える際は、相手にはどのような正当な理由があって、あなたの提案を受け入れられない野かを考えるとよい)

 

3.交渉の開始

 ・会話を敵対的なものにせず、協力的な交渉に導くためには、まず自分の価値を明確にし相手に理解させること。また相手が受け入れない正当な理由や懸念事項を確認し、対処すること。

 

4.交渉の舵取り

 ・相手を交渉に引き込むことができたら、胸襟を開いて対話する。その際には、主張ではなく質問が効果的。

1.仮説検証的質問(もし、~だったら)

2.互恵的質問(~の場合、あなたはどうか)

3.循環的質問(情報を開示すると同時に情報を収集する質問)

 

とりあえず、声を上げることは悪いことではないと自分に言い聞かせ、まずは 発言してみよう。言っても変わらないかもしれないが、言わなければ絶対変わらないのだから。

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組織の本音を引き出す上司の関わり方

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3人いれば社会が生まれ、組織が生まれる。多様な人がいる中で、どうパフォーマンスを上げていくかは、いつの時代も大きな課題だが、ITが進化した現在それは更に複雑性を増している。
会社にこなくてもいつでもどこでも仕事ができるようになり、バーチャルなコミュニケーションがリアルコミュニケーションを凌駕する時代もすぐそこに近づいている。

組織の中の感情をどう取り扱うか。悩ましい問題を取り上げた、GBRの2016年7月号の特集は「組織の本音~きれいごとでは人は動かない」はおもしろかった。

備忘録的サマリーを。

「言いにくいことを言える職場」 コーネル大学教授ジェームズ R.ディタート

                テキサス大学オースティン校イーサン R.バリス

 

・リーダーが部下に自由に話してもらうと、意識調査や全スタッフのフィードバックセッションなど様々な手段を講じるが2つの理由でうまくいかない

  ①結果に対する恐れ(きまりが悪い、孤立する、評価が低くなる、昇進できない。   果ては解雇されるかも)

  ②徒労感(話したところ何も変わらないのだからわざわざ言う必要はない)

 

組織の中の「恐れ」を増幅するのは、上司の問題行動だ。

・匿名のフィードバックを奨励すると、むしろ自由に話すコトへのリスクが高まり社員の疑心暗鬼が増す。また匿名を認めると魔女狩りが始まる。問題を提起した本人の身分を伏せたままその問題に対応することは難しい。

・門戸を開放しても結局、部下は上司の所にはやってこない。

・意識するかしないかにかかわらず、上司は微妙なシグナルを通じて自分の権力を見せつけている(社会心理学者リチャード・ハックマンはそうしたシグナルを「環境刺激」とよんだ)。すると、社員は黙り込んでしまう。

 

本音を言わない最大の理由は「諦め」

言ってもしょうがないという態度を生み出すのは上司の次のような行動。

・自由な表現の手本を示さない。リーダーが口をつぐんでいては、部下は大いにやる気を失ってしまう

・どんな意見がほしいのか明確に示さない。リーダーは自分の問題意識に沿う考え方に最も反応しやすく、そうでないものには関心を示さないが、それをなかなか認めないため、部下はあなたの望むモノを知るために多くの時間とエネルギーを使ってしまう

・問題解決のリソースを提供しない。アイデアをいくら出してもそれを一部でも良いから実現させるためのコミットメント(資金などのリソース提供)がなければ、何を言っても変わらないという無力感が社員に生まれるだけ。

 

社員が自由に心配事を表明できる組織は、定着率が増しパフォーマンスも高まることは多くの研究で分かっている。

声を上げやすい、文化を創るために必要なことは

・普段から頻繁に意見を求め面と向かって会話をすれば、肩肘張らずに自然体でアイデアを共有できる。フィードバックを日常的なものとする

・フィードバックプロセスの透明性を確保すると、社員の懸念が和らぎ、参加意欲がます。

・部下の考え方を本当に知りたければ尋ねることだ。

・部下の真実を知りたければ彼/彼女達と交わるときに権力を笠に着ないこと。歩き回るマネジメントが効果的。パワーシグナルを弱めよう

・矛盾したメッセージを送らない。手本を示す。コミュニケーションを怠らない。

上司がコミュニケーションを怠ると、話をしても無駄だという部下の諦めが30%増加する。しかしマネージャーが過去にコミュニケーションをきちんと交わした場合は、部下が遠慮なく話をする態度が19%増加した。

 

組織の本音、自由な意見を引き出すには上司の関わり方が重要だということ。

当たり前だけど忘れられがちなことだ。

クオリアに魅せられて

お薦めの一冊

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〇脳と創造性 「この私」というクオリア

 社名でもある「クオリア」という言葉に出会ったのは、ほんの偶然。

大脳生理学者の池谷祐二さんの「進化しすぎた脳」で出会い、その美しい響きと内容にびびっと何かを感じてしまった。その後、茂木健一郎さんのHP「クオリア・マニュフェスト」を見つけ、「感性のルネッサンスの時代」という一文にまたまたしびれてしまった。
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現代は、感性の時代だと言われる。一昔前は、その時代に一番頭の良い知識人が誰であるか、その人が何を考えているかを世間がしきりに気にしていた。今は、知識人よりも、鋭い感性を持っている表現者の方が、時代のヒーローになる。もちろん、知性などいらないというわけではない。知性もまた感性の一つであるということを私たちが認識し始めたのである。  私の専門の脳科学では、人間が心の中で感じる様々な質感のことを、クオリアと呼ぶ。私たちの体験する世界は、抜けるような青空や、ヴァイオリンの音色や、メロンの味といったユニークで鮮烈なクオリアに満ちている。およそ意識の中であるものとして把握されるものは、全てクオリアであるとされる。感性の鋭い人とは、すなわち、クオリアに対する気づきの深い人である。  クオリアは、一般に数字で表すことはできない。そのこともあって、数量化できるものだけを研究の対象としてきた近代の科学主義の伝統の中で、クオリアの問題は無視されてきた。近年、脳科学の発達に伴い、クオリアを生み出す脳内機構が次第にわかってきた。その中で、数字で表せないクオリアを研究の対象とすることで、科学自体のあり方が変わると多くの人が期待するようになってきた。  今日、クオリアは私たちの世界観の中に中心課題として浮上し、感性のルネッサンスの時代の訪れを告げている。
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この言葉を社名にする時は、相当悩んだ。なんせ調べれば調べるほど難解で深みにはまっていく。永久に答えのない宿題を抱えてしまうようなものだから。けれど、だからこそあえて社名にしてしまったのだ。人の心が感じる感覚、主観的に体験される質。追い求めても手に入らないものを一生かけて探し続ける旅。それがクオリア

女だけ は罪か

 

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1990年代、自身の再就職がきっかけとなって働く女性を支援するNPOの理事として活動していた。
女性が働くことにつきまとう困難さは今も昔も変わらない。
なにより自分に対する自信のなさやとらわれ、思い込みから抜け出すことが どんなに大変か、その場面に直面して初めて感じる不安や恐れ。
それを励まし、支え、一歩踏み出す勇気をくれ背中をおしてくれたのが、女性と仕事研究所というNPOだった。

女性のためのセミナーや講座で出会った多くの女性たちから、 女性が女性を支援する大切さを教えてもらった。 世の中にあふれる勇気くじきの中で同じ悩みを持つ女性、それを乗り越えた女性の時に暖かく、時に厳しい言葉や行動は私に大きな勇気を与えてくれた。

そんな経験がある私は、当事者である女性だけで話し合う「場」を今でも大切に思っている。 女性同士が連帯感をもち自分達の課題を語り行動を興すことは とても大事なことだ。

もちろん、男女が入り混じって話をするのは楽しいし刺激的だ。セクシュアリティのもたらすダイナミクスは時に不思議なエネルギーを創り出す。
それを決して否定はしない。 男性と話をするがほう楽しいと思うことも多々ある。

けれどもこんな言葉に出会うと、怒りのスイッチがオンされてしまうのだ。
女性のためのリーダーシップ研修やロールモデルを提示するイベントを開催したという私に、「いいよなあ。女性はそんな機会があって。女だけ特別にする意味があるの?」
「どうして女だけという考え方になるんだ。男女一緒でいいじゃないか。」
「女性優遇だよ。男性を排除している。男になりたいの?」
「女性だけ」という発想に違和感を抱くのは、実は女性にも多い。
 
男女の垣根が低くなり、多様性の尊重がうたわれ働く場でイキイキと男性と共に能力を発揮する女性も増えてきた。それはまぎれもない事実。
けれど、長い歴史の中で排除されてきたのは女性の方。
機会を与えられなかったのも女性。
今でも世界の中でより困難な状況にあるのは女性。
どこに光をあてるかで、見ている側面が全く違う色を放つのだ。
「男だけ」の世界は世の中にあふれているが、その情景に違和感を唱える人は少ない。

対立したいんじゃない。弱者の権利を主張するのでもない。
男性の上に立ちたいのでもない。
 
自分に自信をもてない女性がいたら少しだけ手を差し伸べたい。
私のもっているものがもし役にたつなら、使ってもらいたい。
怒りや不安や悲しみを、うまくパワーに変えて
自分らしい人生を送って欲しい。
私がそうしてもらって、とてもうれしかったように。

男女が一緒にいることのすばらしさと同様に
女性同士で連帯をもってつながることはすばらしい
何より、楽しく面白い。

 

率直に伝えることの難しさよ

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いいにくいことを率直に言う。
自分の想いを素直に伝える。

簡単なようでとても難しいこと。

相手を傷つけまいとして、結局自分が傷ついている
そうして、相手も傷ついていく

今日こそ言うぞ、絶対言うぞ。
胸がどきどき、アドレナリンが大放出。
言いにくいことを言うとき、とても饒舌になる。
いろいろ言葉を飾りながら、だんだんあせってくる

まてよ、本当に言いたいことはそんなことじゃないんだ。
どんどん離れていくぞ、まずいぞ。
引き返せ、そうでないととんでもないところへ行くぞ!
もっと本質があるんだ。それを率直に伝えるだけでいいんだ、

相手が怒るか、悲しむか、受け止めるか。
それは相手の問題だ。

なのに何かを恐れていえなくなる私。

何を恐れているのか。
それはきっと、自分のおろかさや小ささや卑近さも
言葉と一緒に流れ出てしまうから。
批判や非難やネガティブな言葉は
そのまま私に返ってくるから。
相手に向けた刃はそのまま私の胸を突き刺すのだ・・・

相手を傷つけるという考え方そのものが
欺瞞なのかもしれない。
率直に自分の想いを伝えきれない、私の言葉の貧困さ
精神の弱さに一番の課題があるのだろう。

それに気づいているのだけれど、
言葉を操る唇は、いつも私の心を欺いている

自分の想いを率直に伝えることの難しさよ

 

ミハイ・チクセントミハイの言うことにゃ

お薦めの一冊

「フロー体験 喜びの現象学」(世界思想社

何かに夢中になると時間はあっという間に過ぎていく。フローとは、人間がそのときしていることに完全にのめり込み、それ自体を純粋に楽しむ状態を言う。人はどんな状況におかれても内面の調和によりフローを経験することができ、幸福を感じることができる。

この本は、神戸大の金井先生から紹介していただいた一冊。
ちょうど、非イキイキ状態から抜け出そうともがいていたときのこと。

ミハイ・チクセントミハイという著者のなにやらあやしげな響きも素敵。読み進むうちに、私が求めていたのはこれだ!と、いたく感動。それ以来、愛読の一冊になった。

フロー体験とは、我を忘れるほど物事に没頭している心理状態のこと。
その特徴としては、
①明確な目標とフィードバック
目の前にこれをやりたいという明確な目標が存在していて、それをやりながら常にその結果をフィードバックでき、対応を調整できる。
②能力とのマッチング
ちょうど自分の能力に手頃な内容で、かつ自己表現として他人に認めてもらえる状況にある。
③注意の集中
その状態にいるとき、非常に強く集中している。
④統制感覚
自分がやっていることが全て統制出来ているという感覚がある。
⑤客観的意識が無くなる
それをやっている自分自身を客観的に認識することが無くなり、自分がやっていることに全ての感覚が集中している。他のことに感覚が向かない。
⑥時間感覚の喪失
時間の感覚が無くなり、ふりかえってみると時間が速く去ったように感じる。
⑦自己目的的経験
その行為から生ずる報酬のために行うのではなく、その行為自体が大きな快楽であり、自分に対する大きな報酬となっている。

などがあるそう。
私が一番気にっているのは7番目の自己目的的体験。
私が仕事が好きなのは、まさにこれなのですよね。どんな仕事にも喜びを見出そうとしてきた自分の存在が、この本で納得がいったのだった。。

2014年、著者のミハイ・チクセントミハイ氏が初来日。大ファンの私は、早速申し込んだ。300名を越える満員の会場で思い切って質問をさせて頂いたが、興奮のあまり何を質問したかは全く覚えていない(^_^;)